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しかし、I氏がK氏について語る口調には、そのような風説に対する牽制が含まれているようにも見える。
まず、「ＣＥＬＬ」戦略についてこう言う。
KさんがSの中で大きくはじけるには、ＳＣＥの枠を越えて、Sという大きな舞台で人に仕事を任せ、自分が直接コントロールできないことに関しても、責任を取らなければなりません。
これができるかできないかが、クリエーターとマネジメントを分ける境目になるのです。
Kさんは、半導体を軸にして築き上げた「プレイステーション」の事業モデルが、S全体でも効果を上げられることを、自分で証明してみせなきゃならない。
これは人のせいにはできません。
I氏には、K氏のゲームBの圧倒的な成功も、「クリエーター」としての成功以上のものとは評価できないらしい。
名選手は必ずしも名監督たりえずという精疑心は、Sほどの巨大企この言葉には、表向きの強気な発言とは裏腹に、Sは今の形のままでは確実に行き詰るという深刻な現状認識が潜んでいる。
今日のSの不振が、多角化しすぎた企業特有の求心力喪失病であるとすれば、その完治には大胆な改革が避けられない。
その意味で、2004年6月のSの首脳人事には特筆すべきものがあった。
S・ミュージックエンタテインメント（ＳＭＥＪ）の社長を退き、業務執行役I氏は、改革初年度である2003年度の業績を発表した後、「還暦年度」にあたる2006年度の課題として次のように述べている。
Sの将来像銀行のような純粋持ち株会社ではない形で求心力と各部門の独自性を両立させることを考えている。
そこまでは現在の主要メンバーが責任をもって経営にあたる。
（「N新聞」2004年5月筋日）業を率いる立場から見れば無理もないことかもしれない。
段階を踏ませるために、2003年秋からは、現社長のA氏と同格のＣＯＯに引き上げた。
A氏にはリストラの指揮官としての「守り」を専念させ、半導体を含めエレクトロニクス事業の「攻め」については、全権をK氏に委ねているのである。
員常務としてS本体の経営陣に入ったことである。
氏は、昨年（2003年）にＳＭＥＪの社長に就任したばかりである。
ここには、最近決定された独ベルテルスマンとの音楽事業統合によって、将来的に氏の居場所がなくなることや、統合による混乱で無用の傷を負わせまいとする配慮が働いているように見える。
しかしこの人事には、それ以上に深謀が含まれている可能性もないではない。
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